成败皆小米：生态链企业的上市和经营难题

对于上百家小米生态企业来说，科创板允许以中国存托凭证(CDR)的方式在国内上市，是一次不错的上市契机。小米生态链企业的重要玩家，石头科技和九号机器人，分别本月在上海交易所提交招股书，拟登陆科创板。其中，九号机器人是首例拟发行中国存托凭证(CDR)的科创板申报企业。

在两家企业的招股书中的「经营风险」一栏，不约而同地出现了类似的话术：

「小米是企业经营中的重要客户和分销渠道，如果小米产品销量下滑，或企业与小米之间关系恶化，公司的业务和经营业绩可能受到重大不利影响。」

这段话并非第一次出现。已经完成上市的华米、云米和登陆新三板的青米，其招股书中该段话也曾反复出现。小米生态链负责人刘德也曾毫不讳言地表达了生态链企业与小米合作过程中暴露的问题：

小米体系会快速辅佐一家公司到中等规模，但当它在做独立品牌的时候，不能用这个速度来思考自己，它的能力也不能用这个速度来评价，它还得扎扎实实地做品牌。

成也萧何败也萧何，小米给生态链企业资源的同时，也将紧箍咒牢牢扣在了生态链企业头上，使其在上市和经营上，遭遇了难以解决的矛盾和难题。

01 生态链，小米战略的垫脚石

在进行生态链企业投资时，小米对外的姿态放得很开，始终强调自身最重要投资主题是「不控股」。以华米、云米和石头科技招股书中的股权结构为例，小米系的股权占比始终没有超过 50%。

小米的投资逻辑很简单，通过顺为资本的财务投资和小米提供的战略投资相结合，且比例基本持平。一来可以在企业上市时获得高投入产出比的财务收入，二来也可以对生态链项目进行一定的扶持。从总持股比例来看，小米确实也在保证自我利益的同时，将独立性留给了企业本身。

「不控股意味着我们把最大的利益留给团队。当你用这个逻辑去组建团队的时候，会发现团队的积极性会变得非常之高，它们会变得乐于上前线。」这是刘德对于生态链投资项目的一个方向性的综述。

尽管股权结构上看，小米本身对生态链企业的影响力并不强，但若考虑到小米在供应链、品牌以及销售渠道上，对生态链企业给予的扶持，便可以知道小米提供的资源，几乎决定了生态链企业的发展方向。

以石头科技为例，2014 年即成立的石头科技一直将为小米生产米家扫地机器人作为主要业务，品牌、定价和销售渠道都由小米直接管理，直到2017 年，石头、小瓦品牌的产品才第一次面世。2016 年 — 2018 年三年间，来自小米业务的营收，在石头科技的总销售额中，占比分别为 100.00%、90.36% 和 50.17%。

一个不错的趋势是，石头科技对于小米的营收依赖性正在不断降低，但并非所有生态链企业都能有同样的发展。在九号球机器人的招股书中，报告期内与小米关联的营收数额，占总营收的比例为 55.75%、73.76% 及 57.31% —— 比例存在波动，且半数以上的营收占比带来的依赖性短期内是生态链企业难以突破的瓶颈。

从生态链企业角度看，小米是生死攸关的资源提供方；但如果站在小米自身的利益角度看，生态链品牌们不过是小米成功战略中的垫脚石而已。

2016 年 3 月，米家品牌正式发布，它成为了小米生态链企业与小米所有合作产品的唯一品牌。为米家提供贴牌产品，是各大生态链企业和小米集团之间关联交易的核心。作为小米的嫡系子品牌，米家产品在渠道上相对于生态链企业的自有品牌，有着显著的渠道优势。

目前，小米最重要的渠道，包括淘宝、京东、小米官网、小米之家和小米有品，给非米家产品带来流量的只有小米有品单一平台，这也让生态链品牌与米家产品相比，落入了劣势当中。换句话说，小米给予生态链企业的资源，仅倾斜于米家品牌下的代工产品，想要发展自有品牌，生态链企业仍然需要自己重新建设品牌和渠道。

但即使是与小米合作的这一部分，生态链企业也会收到小米整体战略的影响。最为显著的影响因素是，非独家供应链带来的不确定性，以及受小米「性价比」标签导致的毛利率过低的问题。

02 生态链企业的经营难题

生态链不愿过分依附小米，小米同样不想让单一的生态链企业，控制自己的产品供应链。因此，在 IoT 硬件规模逐渐庞大之后，小米越来越倾向于启动「赛马」机制，即在放开资源，允许同一品类的生态链公司们的更多竞争。

竞争能够激活小米的效率，却会降低生态链公司的盈利规模、增加生态链公司的运营风险。同时，生态链企业与小米的关联交易中极地的毛利率，也再次触及了生态链企业的生存根本。

小米要发展 AIoT 抢占赛道，迅速铺量是最重要的方式。加上小米从成立起便立下的「性价比」人设，用 60 分的价格卖 80 分的产品是其最显著的产品销售策略。

这一策略导致的直接结果是毛利率降低。对于小米集团来讲，硬件层面的盈利任务，已经交给了正逐步向高端市场上探的小米品牌，红米和米家则用极低的价格抢占市场，如果规模足够强大，便可以对外讲述「互联网企业」的故事，进而通过服务获得另一部分盈利。

但对于生态链企业来说，并没有规模庞大的平台去支撑硬件盈利能力不足的空缺，低毛利率的直接影响便是关乎生存的利润问题。以石头科技为例，同为扫地机器人品牌，石头科技与对手科沃斯相比，前者近三年的毛利率分别为 19.21%、21.64% 和 28.79%，而后者始终维持在 36% 左右。

石头科技自有品牌产品的毛利率并不低，甚至高于科沃斯达到了 42.06%，只是为小米生产的「米家机器人」业务中，14.99% 的毛利率拉低了公司的整体业务表现。

价格低廉的米家产品，除了降低生态链企业的毛利率外，还严重压缩了生态链企业的自有产品在中低端市场上的生存空间。米家将产品的毛利率压缩到了足够低的水平，生态链自有品牌由于品牌和资本弱势，一来无法用更高的价格获得高毛利率，二来也无法用更低的价格去与之竞争，依赖和无奈并存，成为了生态链企业左右互搏的尴尬。

小米为生态链企业留下的唯一出路，是发展高端产品线。这个方向可以同时解决利润低和自主品牌竞争力低下两大问题。但是，这对生态链企业的自有实力提出了不小的要求。

03 生态链企业的技术短板

冲击高端品牌，技术为底层开发优质产品，产品为基础打造品牌营销，两个阶段都必须从底层到外部宣传上，完成统一的高端路线改造。这一点恰巧是整个生态链企业的短板。

作为小米生态链部分单品的竞争者，戴森的品牌建设具有参考价值。无论是售价三千的吹风机，还是刷爆社交媒体的卷发棒，戴森几乎像小家电届的苹果一样，具备了强大的号召力和吸金能力。2018 年双十一，天猫小家电销售额排行榜，SKU 总数并不多的戴森位列第二。

戴森的核心竞争力来自于技术。吸尘器行业内，戴森的创始人詹姆斯·戴森发明的双气旋系统被认为是真空吸尘器被发明依赖的一次技术突破。目前，戴森名下有近 1200 名科学家和工程师，致力于家电产品的发明与革新。

与戴森相比，小米生态链企业在技术上缺少沉淀。智米 CEO 苏峻在接受采访时也承认，中国的电子制造业的客观现实是，一些企业选择贴牌的方式可以在短期时间内扩充品类，本质上是整合生产资源，发展早期立足的途径。

但这样的发展模式，对于品牌走中高端路线会产生天然阻碍。同时，技术门槛较低的产品，其他品牌一旦拥有足够的营销支持便可以轻易切入从而形成竞争，增加生态链企业自有品牌的竞争压力。

目前大部分生态链产品，仍然集中在新兴产品上，例如扫地机器人、平衡车等。随着品类的增加，传统电器如冰箱空调洗衣机、厨房小电器等，都必然是拓展品类的重要方向。

但与传统厂商相比，生态链企业唯一占据的优势应当是设计——这一方面，国内主流消费者对于家电产品的设计要求正处于启蒙期，尚不足以影响市场，另一方面传统品牌要提升设计并不难，但生态链企业想要提升技术和传统厂商竞争，难度相对就大了。

国内的老牌电器品牌，格力美的海尔，任何一家的专利持有能力、研发制造能力，都是与小米集团同一水平的巨头般的存在，生态链企业要想切入，毕竟人微言轻基础差。在很多领域，生态链的自有品牌，并经不起老牌厂商的攻击。生态链企业要发力高端市场，任重道远。

从 2013 年，小米开始布局生态链时起，小米生态链企业便乘着东风，成为了市场上一道亮丽的风景。借着小米提供的资源，这些企业迅速增长，在早期积累了资本，形成了规模不错的新兴品牌，有的已早早上市，速度令人惊讶。

但生态链企业所创造的规模价值，终究只属于小米。目前，小米的 IoT 处于开放状态，任何一家厂商都可以接入，提升自身的智能化转型的同时，为小米提供了一个又一个 IoT 接口。而生态链企业只不过是这些接口中的一个而已，小米规模越庞大，自身的依赖性就越强。如何独立地发展，在上市时如何解决外部对于其独立性的质疑，是生态链企业绕不过的问题。

好在，这些生态链企业并非没有退路。进，可以上市融资，退，也可以被小米收购彻底成为小米集团的一部分。只不过，从目前各大生态链企业积极上市并努力降低对小米依赖的态度来看，想来没有几位创业者愿意将自己的企业拱手让人。他们更希望在跟随小米走出一定规模后，可以用独立的姿态，在市场中占据一席之地。

在商业的赛道中，应当是有捷径的。但捷径终究只是赛道的一部分，即使站在了巨人的肩膀上，创业的后半程，还是要靠自己脚踏实地地走完。而遭遇的上市和经营难题，是小米生态链企业们的又一个开始。

来源：品途商业评论

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